亚马逊在线客服啥都不懂(亚马逊在线客服邮箱)

今天这篇介绍Amazon的工作机制,来给大家揭开Amazon持续创新的神秘面纱。

快速决策机制

我们知道,在商业世界,速度是业务取胜非常重要的因素。

公司小的时候,人少、组织架构简单,决策灵活、快捷;但随着业务的增长,公司人数变多了,组织层级随之增加了,决策的效率也没有以前高了。

这是所有公司在发展变大的过程中,都会遇到的问题。对Amazon也一样。

Amazon发明了一种快速决策的机制,来解决上述问题。

首先,对要做决策的问题进行分类:

第一类,叫做“单向门”(One-way door) 。这种类型的决策,做错了没有反悔的机会。

第二类,叫做“双向门”(Two-way door) 。这种类型的决策,即使错了,我们还可以重新开始。以前失败的教训,是我们后续取得成功很重要的输入。

接下来,针对两种类型的问题,采取不同的策略:

对于“单向门”类型的问题,要非常地慎重。要获取到足够多(95%+)的输入,进行多角度分析,有较大的把握了才做出最终的决定。

对于“双向门”类型的问题,我们没必要等到一定要非常充足的输入,再做决策 。有差不多70%的输入信息的时候,就可以做决策。在这里,速度更为重要。这种情况下,我们追求的是“大致的正确”。

能够快速做决策的核心是,我们日常遇到的大多数问题,都是“双向门”类型。真正的“单向门”问题是极少数的。

快速决策机制能够落地,有一个很重要的前提。那就是要“不怕犯错”,要从“失败中学习”。 如果组织对于“错误”的包容性比较差,员工就不敢“犯错”。要像Amazon一样,鼓励员工多去尝试,从失败中学习,才能真正落地好快速决策机制。

创新机制 — 逆向工作法

Amazon文化的核心是“用户至上(Customer Obsess)”,其实我觉得翻成“痴迷用户”更能体现Amazon的文化精髓。

Amazon能够持续源源不断的做出优秀的产品,产生巨大的商业价值,跟Amazon的创新机制 — 逆向工作法,有着非常密切的关系。

Amazon的逆向工作法,我从两个方面来说。

(1)聚焦用户,而不是竞争对手

很多企业非常关注竞争对手,做得比较极致的是会有专门的团队去关注竞争对手的一举一动。

对于竞争对手的情况,很多企业的思路是,竞争对手有的,我也要有,要像素级复刻

Amazon的思路不一样。他们也关注竞争对手,但竞争对手做了什么对Amazon没那么重要。Amazon的思路是,用户需要什么,用户真正需要的才是我们要做的

贝壳创始人左晖说过类似的话:“你要想赢,有两个方法,第一个是让自己变强,第二个是让别人变弱。关心竞争多了,很容易用第二种方法”。

(2)从用户需求出发,逆向发明、创造

对Amazon而言,用户真正需要的,就是我们要做的。

那如何判断哪些是用户真正的需求,而不是“伪”需求呢?

Amazon的做法是从用户需求出发,先开个模拟的新闻发布会

提出想法的人,要先写新闻发布会的发布稿,发布稿有两部分内容。

第一部分是假想产品已经做出来了,要正式对外发布了,要在媒体上发新闻稿(PR)。这个新闻稿要向用户介绍新产品的卖点,要能够打动用户来购买产品。

第二部分是常见问题(FAQ)。假设产品发布后,用户可能会遇到哪些问题,并给出相应的解决方案。

这个PR/FAQ发布稿写好后,会在公司内部开会进行层层评审。评审的标准跟正式的产品发布稿的一样。

经过这样一系列的过程,基本就能判断出,新想法、新产品是不是用户真实的需求,能不能帮助用户解决实实在在的问题。

这个机制最厉害的地方,是把做产品的人视角,从内部专家视角,转向了外部用户视角。真正做到,从真实的用户需求出发做产品。

Amazon内部每年会开很多场这新的发布会,大量的想法、项目在这个过程中“倒地”了。那些实实在在地为用户解决问题的优秀的项目,最终就会从这个机制中脱颖而出。

沟通机制 — 6页纸叙述体文档开会法

沟通是组织协作中非常重要的一环。随着组织的变大,沟通的效率也会降低。

提升组织中沟通的效率,最主要的就是提升开会的效率。能不开的会尽量不开,要开的会尽量开得高效。

(1)用文档替代PPT

Amazon解决会议效率的切入点,是从会议用的文档开始的。

开会不再使用PPT,而是使用叙述体的文档。

用PPT开会,有下面一些危害:

首先,PPT容易遮蔽想法,无法突出重点,忽略想法之间的关联性。

其次,PPT有突出格式和演讲技巧的重要性的倾向,而其实真正重要的是想法。

另外,PPT传递信息的效率比较低,大约是文档的1/10。(PPT每页大约400字符,文档Arial字体、11号,可以有4000字符左右)。

用叙述体文档开会,有下面一些好处:

首先,文档便于扩展和传阅,任何人、任何时间都可以阅读,不需要记录或者录音也可以理解陈述的内容。

其次,文档传递信息的效率高。在开会的过程中,获得的信息越充分,决策者的决策质量也就越高,对团队陈述的内容所做的反馈会更好。

再次,文档让陈述者更加聚焦想法本身。作为陈述者,我们的目标不只是介绍某个想法,还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。

(2)6页纸叙述体文档

Amazon用开会所用的文档,叫6页纸叙述体文档(6-page-narratives)。这个文档有一些来历。

为啥是6页纸?

通常大部分会议是1小时,20分钟读文档,40分钟讨论。人的阅读速度大概是3分钟1页,因此20分钟大概是6页。如果是半小时的会议,10分钟读文档,20分钟讨论,那3页纸文档就比较合适。

限定长度,一是为了控制会议时间,二是为了倒逼写文档的人突出重点。

为啥是叙述体?

叙述体是介绍事物、表达逻辑最合适的文体。通过这样的文体,书写者可以把自己的想法表达得非常准确,阅读者可以很好地理解写作者的思路和想法。

(3)用叙述体文档开会

Amazon用叙述体文档开会的流程是这样的:

前20分钟,阅读6页纸叙述体文档。专注阅读,陈述者和阅读者零互动。所有人读完后,开始讨论。

后40分钟进行讨论,讨论过程要有人做记录,记录人最好不是陈述人本人,陈述人本人主要是解答大家的问题,并跟大家进行讨论。

结束后结合讨论的内容,更新叙述体文档,形成会议纪要,并发送给参会人,作为会议共识。

字节跳转的办公软件飞书,有一个开会机制,叫“飞阅会”,跟Amazon的6页纸叙述体文档开会法,核心思路是一样的。

售后服务机制 — 按灯

电子商务是Amazon的第一大业务。Amazon最开始做的业务是在网上卖书,后来慢慢拓展到了全品类。

所有的电商平台,都无法回避的一个问题是,商品售出之后的客户服务。

一个比较容易产生的现象是,产品售出之后,产品、运营、供应链的工作就完成了,相应的奖金提成也都拿到了;而售后的问题的处理,都是客服团队的。

如果一个产品有问题,客服团队要去跟产品、运营、供应链等多个团队去沟通,去解决问题。这个过程通常效率不高,而且结果也不好。

Amazon学习丰田汽车生产线上的做法,在公司内部打造了一套“按灯”机制。

丰田生产线上,如果某个流水线工人发现他所处理的这个环节有问题,就会按下生产线上的灯。生产线会停止运行,相关人员就会第一时间来处理问题。处理好了,生产线再继续运行。

Amazon内部,如果客服发现同样的问题有两个以上的用户反馈。客服就可以进行“按灯”,把相关产品从Amazon网站一键下架,让有问题的产品对用户不可见。

这时候,内部系统会产生一个工单。工单的责任人会是相关的产品、运营、供应链团队中具体的人。只有每一步的责任人都及时去处理了,这个工单才能往下走。只有这个工单的问题最终解决了,产品才能重新上架销售。

每个人处理工单的时效,都跟他们的绩效相关。

有了这样的机制,客服不用再追着产品、运营、供应链团队去解决问题了。每一步的责任人收到系统的通知后,都会及时去处理。

这个“按灯”机制落地的过程中有几个关键点。

第一,要给予一线的客服人员足够的授权。让他们随时可以按灯,而不需要经过层层审批。

第二,不要将按灯多少跟客服个人的绩效挂钩。如果考核按灯数的“多”,会导致客服有多去按灯的倾向,产生比较多的误按;如果考核按灯数的“少”,会导致客服有不去按灯的倾向,最终有问题也暴露不出来。Amazon的做法是,考核客服部门的按灯比率不超过2%,不考核个人的按灯数。因此客服部门领导有责任,培训客服人员,更加“准确”地按灯。

第三,按灯机制需要一套强大的内部系统来支撑,而且这个系统要做得足够好用。只有系统足够好用了,员工才会愿意去用,这个机制才能发挥作用。

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